杜邦公司200多年的歷史，前100年的安全記錄是不好的。1802年成立時以生產黑色炸藥為主，發生了許多事故，最大的事故發生在1818年，當時杜邦100多名員工有40多名在事故中死亡或受到傷害，企業面臨破產。但杜邦的炸藥技術在世界是處于領先地位的，正好美國當時開發西部，需要大量炸藥。所以政府給他貸款，要他把企業做下去。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司很快就會不存在了。在這樣的情況下，他做出了三個決策：第一是建立了管理層對安全的負責制，第二是建立公積金制度，第三是對員工的關心制度。

　　杜邦在1811年建立了這三個制度，同時還規定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入新的或重建的工廠。在當時規模不太大的情況下，要求最高管理層先操作，其目的是體現對安全的直接責任，體現對安全的重視。發展到現在，由于規模龐大，最高管理層不可能再親自操作，所以杜邦安全文化也演變成為有感領導。第一是本人感覺的領導，是讓員工和下屬體會到你對安全的重視，是理念上的領導；第二是人力、物力上的領導；第三是平時管理上的領導；加起來是體現出對安全生產的直接負責。

　　到了1912年，杜邦公司建立了安全數據統計制度，安全管理從定性管理發展到定量管理。到二十世紀四十年代，杜邦提出“所有事故都是可以防止”的理念。在這100多年的發展中，有許多人認為事故總是要發生的，我們是推遲它的發生，避免它的發生。杜邦認為這種思想是不能有的。一定要樹立任何事故都是可以防止的理念，雖然事故是在生產中發生的，但是隨著技術的進步、管理的提高、人的重視，這些事故一定是有辦法防止的。到了二十世紀五十年代，杜邦公司推出了工作外安全方案。公司加強了對員工八小時工作以外的安全教育、培訓、應急預案等，全方位的關心員工的安全。回復“杜邦”查看更多內容

　　2.1 所有事故都是可以防止的。從高層到基層，都要有這樣的信念，采取一切可能的辦法防止、控制事故的發生。

　　2.2 各級管理層對各自的安全直接負責。每個員工是單位元素，只有每位員工對自己的安全負責，各級管理層都對安全負責，企業最高領導才能有信心說我對企業安全負責。

　　2.3 所有安全操作隱患都是可以控制的。在生產過程中，所有的安全隱患都要有排查，有治理預案。

　　2.4 安全是被雇傭的員工的條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反操作規程，隨時可以被解雇。每位員工參加工作的第一天就意識到這家公司是講安全的。

　　2.5 員工必須接受嚴格的安全培訓。要求員工安全操作，就必須進行嚴格的安全培訓，要想盡可能的辦法，對所有操作進行安全培訓。

　　2.6 各級主管必須進行安全檢查。檢查的目的是通過收集數據、了解信息，然后發現問題、解決問題。發現一個員工的不安全行為，不是批評、先分析好的方面在哪，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領導有什么責任；這樣做的目的是，拉近距離，讓員工談出自己的想法，為什么會有這樣的不安全行為，知道真正的原因在哪里，是這個員工不按操作規程做，安全意識不強，還是上級管理不夠、重視不夠。通過拉近距離，使員工把安全想法反映到高層來，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個安全管理提出規劃、整改。如果不了解這些信息，抓安全是沒有針對性的，不知道要抓什么；當然安全管理部門也要抓安全，重點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全、效果如何、對這些人員的管理進行評估，讓高層知道這些管理人員在這個崗位上對安全重視程度如何，為管理提供信息，這是兩個不同層次的檢查。

　　2.7 發現安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發現許多隱患，要分析隱患發生的原因是什么，哪些是可以當場解決的，哪些是需要不同層次的管理人員解決，哪些是需要投入力量解決的，重要的是必須把發現的隱患加以整理、分類，知道這個部門主要的安全隱患是哪些，解決需要多少時間，不解決會造成多大風險；安全真正落到了實處，就有了目標。這是發現隱患必須以及更正的真正含義。

　　2.8 工作外的安全和工作安全同樣重要。公司也必須做好員工八小時工作以外的安全教育、培訓、應急預案等，全方位的關心員工的安全。

　　2.9 良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到對業務發展投入同樣重要的位置考慮，就不會說這是成本，而是生意。這在理論上是一個概念，在實際上也是很重要的。

　　2.10 員工的直接參與是關鍵。沒有員工的參與，安全是空想。安全是全員的事，沒有全員參與，安全就落不到實處。

　　杜邦公司在沉淪中崛起后得出一個結論：安全是公司的核心價值之一，安全管理是公司事業的一個組成部分，安全具有壓倒一切的優先權。杜邦公司在后100年形成了完整的安全體系，安全取得豐碩成果，并獲得社會的認同。所有的成績與杜邦建立的安全文化和安全理念有著密切的聯系。杜邦安全文化的本質就是通過行為人的行為體現對人的尊重，就是人性化管理，體現以人為本。文化主導行為，行為主導態度，態度決定結果，結果反映文明。杜邦的安全文化，就是要讓員工在科學文明的安全文化主導下，創造安全的環境，通過安全理念的滲透，來改變員工的行為，使之成為自覺的規范的行動。回復“杜邦”查看更多內容

　　杜邦公司安全文化模型——安全文化建設的四個階段。杜邦認為，安全文化建設從初級到高級要經歷四個階段。

　　第一階段，自然本能階段。此階段企業和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應，缺少高級管理層的參與，安全承諾僅僅是口頭上的，將職責委派給安全經理，安全完全依靠人的本能。以服從為目標，不遵守安全規程要罰款，所以不得不遵守。這個階段事故率很高，事故減少是不可能的。

　　第二階段，嚴格監督階段。此階段企業已經建立必要的安全管理系統和規章制度，各級管理層知道自己的安全責任，并作出安全承諾。但沒有重視對員工安全意識的培養，員工處于從屬和被動的狀態，害怕被紀律處分而遵守規章制度，執行制度沒有自覺性，依靠嚴格的監督管理。此階段，安全業績會有提高，但要實現零目標，還缺乏員工的意識。

　　第三階段，獨立自主管理階段。此階段企業已經具備很好的安全管理系統，各級管理層對安全負責，員工已經具備良好的安全意識，對自己作的每個方面的安全隱患都十分了解，員工已經具備了安全知識，員工對安全作出承諾，按規章制度進行生產，安全意識深入員工內心，員工把安全作為自己行為的一個部分，視為自身生存的需要和價值的實現，員工人人都注重自身的安全，集合實現了企業的安全目標。

　　第四階段，互助團隊管理階段。此階段企業員工不但自己注意安全，還幫助別人遵守安全規則，留心他人，幫助別人提高安全業績，實現經驗分享，進入安全管理的最高境界。

　　近年來我國的特大、重大安全事故不斷出現，很多人都在問原因究竟何在？是不是就像有些人所說的那樣，天災人禍，不可避免呢？ 杜邦公司的安全文化給了我們很好的啟示和借鑒。在我國的很多行業、地區都有傷亡事故率的概念，說是因為存在不可避免的因素，結果是給很多單位和部門都提前給自己留下了后路，心存僥幸，認為自己出問題的幾率很小，即使有點小問題，也可以上下通融消化在指標之內，這樣久而久之安全工作就被置于腦后，在與其他工作發生沖突時，往往犧牲安全工作，積小成大，從而導致了我國安全管理工作的松懈，正如杜邦所言：每100個疏忽或失誤，會有一個造成事故，每100個事故中，就會有一個是惡性的，所以近年來我國的特大、重大安全事故不斷出現就不足為奇了。有法不嚴，就會導致執法不嚴，違法難究。安全文化的建立是一項很基礎的工作，同時也是一項長期工作，建立一流的安全文化的關鍵要素是真實的行動落實。“你將達到的安全水平取決于你展示你愿望的行動”，心之所至，安全等隨。

來源：公眾號隱患我來拍2014，轉載只為分享信息，版權歸原作者所有。

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